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[엄길청 칼럼] 돈의 분산화와 사람의 근접화
 
한국인권신문 기사입력  2021/04/21 [12:13]

 

[한국인권신문= 엄길청] 

 

경제의 발전과 기술의 진전은 항상 돈의 집중을 강화시키는 결과를 초래했다. 규모의 효과란 경제개념이나 대형화란 경영전략도 그런 범주의 사례연구들이다. 그러나 요즘은 거대기업의 시가총액을 보면 특정 기업으로 주가가치의 집중도는 더 커지는 인상도 있지만, 지금 그런 거대기업들이 구사하는 경제활동의 새로운 기반이 주로 시중에서는 돈의 사용과 투자에서 분산효과를 가져오는 것들로 구성되어 가고 있다. 결국 새로운 개인적이고 분산적인 소비와 지출과 투자의 속도확산의 이슈가 새로운 사회로의 혁신 에너지가 되고 있다. 정부에 의해 중앙 집중방식으로 제도적인 거래를 하는 증권거래소의 시가총액이나 거래금액을 갑자기 등장한 암호화폐들이 순식간에 초과하는 현상은 이 같은 성급한 추론을 짐작케 한다.

 

코로나를 통해 찾아온 새로운 공동가치와 공유이익의 개념은 우리 국민이면 누구나 소비생활과 보건생활과 미래안도감로부터 소외되지 않게 해야 한다는 생존논리의 개념으로 삽시간에 순치되어 공공의 돈이 평등하고 적절하게 양적으로 공급되는 것이 국가 경제운용의 원동력으로 이해되는 세상도 멀지 않는 듯하다.

 

정부가 돈을 풀어서 재정지출을 늘리고 재난지원금을 집행하고 추경을 사용하면 그 돈들이 가계소비와 개인투자로 이어지는 속도가 이전의 트리클다운 (trickle down) 형식의 사업소득이나 근로소득을 통한 것 보다 더 직접적이고 빠르게 나타나는 것을 본다. 게다가 하루가 다르게 가속화하는 디지털금융방식의 거래시스템들이 돈의 사용과 경제재의 교류를 더욱 빠르게 개별적인 분산화를 도모를 한다.

 

이로서 현실경제에서 산업사회의 전통적인 방식으로 생산을 담당하고 자원을 개발하고 판매하는 기업들이 점점 기업가치의 규모면에서 신생 디지털경영방식의 기업에 비해 쳐지는 이유도 각각의 기업비지니스 혁신속도와 범위가 가지는 경제가치화 과정의 진부성과 연관성이 크다고 본다.

 

나이키란 기업은 창업 이래로 여전히 신발을 기획하고 판다. 그들은 1980년대에도 신발을 그렇게 팔았고 지금도 판다. 그러나 한 때 그들에게 신발을 만들어 주던 많은 각국의 신발공급 생산기업들은 대부분 나이키가 경영전략을 바꾸는 흐름을 못 쫒아가며 차례차례 도산을 했다. 그들의 기획신발을 받아서 지역 고정매장에서 소매를 하던 유통 상점들도 대다수가 거리에서 사라졌다. 그런데 나이키는 코로나 와중에도 시가총액이 300조원에 도전하고 있다. 그들이 만든 갈고리 모양의 디자인도 여전하다. 창업자의 대학시절 여자 친구가 만든 것으로 알려진 심볼 그대로이다. 그들은 소비자 개인들의 고유한 소구 마인드와 경제적 니즈 안에 들어가 있는 것으로 보인다. 그들은 하청 제조사들에게 항상 디자인을 새로이 하면서도 경쟁력 있는 하청가격과 생산속도를 요구했다. 본사는 OEM, SCM, CRM 등의 업무지휘의 디지털혁신을 추구하면서 외부생산에서 얻는 핵심경쟁력은 생산속도와 디자인에 비해 저렴한 이동속도와 소비자가격이었다. 데이터기반과 정보화와 지능화가 이어지는 디지털경영 흐름에서 이러한 나이키 본사의 전략은 디지털경영의 연속적 혁신으로 요약할 수 있을 것이다.

 

현대자동차가 2010년 중반이후 대부분의 시간을 오랫동안 내부 생산혁신을 도모하고 가치창조를 추구하는 과정에서 새로운 혁신속도와 체계의 분산방식을 제대로 찾지 못한 것이 그동안의 성장정체 배경으로 보인다. 디지털 기반의 R&D 시기를 놓치면 우리도 일본의 오늘이 된다. 도요다, 닛산 등이 그런 고루한 시간을 보냈다. LG화학도 오랫동안 그 문제로 내부 기술축적의 실력을 외부로 보이기 어려웠지만, 지금은 많이 다르게 보인다. 사업의 주력이 2차전지로 급변하면서 LG화학의 새로운 공급조달시스템이 애초부터 기민한 외부협업 전략의 속도를 높이고 있는 것으로 보인다. 이 시기에 LG그룹의 전체 총수도 젊은 4세 오너로 변했다.

 

사실 경영에서 집중과 분산은 수없이 그 패러다임의 역할교환을 해 왔다. 과거에도 분산경영의 개념이 기업대형화 방식으로 글로벌기업에서 선진적인 사업구조로 확산된 시절이 있었다. 이른바 사업구조의 다각화(diversification)란 이름으로 분산경영 전략이 통하던 시절의 얘기다, 오늘의 한국 재벌기업의 성장과정이기도 한 시절에 여러 분야로 진출해 문어발식 경영을 하던 때의 일이다. 지금 디지털 세상에서 앞서가는 새로운 성장기업들도 여러 사업으로 분산하지만, 이들은 관리와 통제도 분산하여 자율지능으로 다룬다는 차이가 크다. 그러나 다각화 경영을 위해서는 중앙의 통제시스템이 더 강해져야 속도의 문제를 해결할 수 있다고 믿은 적이 있다.

 

초대형 컴퓨터가 나오던 80년대에 SK그룹이 그런 경영전략으로 유공을 인수하고 섬유원료와 화학제품을 그룹 내에서 일관화 했다. 그러나 오늘의 SK그룹 이익구조는 새로운 정보통신 사업인 외부 소싱과 수평연결이 핵심인 SKT, SK하이닉스가 이끈다. 한화그룹도 SK그룹과 당시에 유사한 길을 걸었지만 그들도 석유에너지와 화학제품의 내부생산 일관화로 인한 경영성장의 속도나 이익성과가 그리 높지 않았다. 지금 한화그룹도 외부의 새로운 기술지식 혁신충격이 연결되고 공급되는 태양열, 우주공학 등에서 미래의 기업가치 역동성이 살아난다.

 

그러나 처음 하는 경영은 다 모험이다. 도박이나 운, 모의, 경쟁, 곤두박질 등의 운명의 강을 건너야 한다. 크립토 코인들이 도박과 현실감 사이에서 세상의 눈높이를 높이고 있다. 그런데 여기에 실물이나 뉴 비즈니스가 달라붙고 있다. 대체불가급의 부동산을 붙여서 거래하는 곳이 있고, NFT(non fungible token)처럼 대체불가 디자인창조물을 코인가치로 융합하는 사례도 나온다. 개인의 거래가 대체불가의 고유성이 정립되고 보안화 되면서 사람들이 온라인으로는 넓히고 오프라인으로는 더 좁히는 세상의 변화가 진행되기 시작했다.

 

엄 길청(글로벌캐피탈리스트/글로벌경영평론가)

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기사입력: 2021/04/21 [12:13]  최종편집: ⓒ 한국인권신문
 
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